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没有良将,何谈战略!

2020-10-18 08:49:14来源:

SHPGX导读:什么样的老板能够聚集更多优秀的人?什么样的经理人能够与老板共同创造奇迹?最重要的是让你身边的人都会做。这是对管理者最重要的要求。成为优秀的经理人,最终要做四件事......

业务问题往深了挖,往往是团队问题

很长一段时间,我都被问到,什么样的老板能够聚集更多优秀的人?什么样的经理人能够与老板共同创造奇迹?

大部分的老板觉得找不到合适的经理人,而大部分的经理人觉得找不到值得托付一生去奋斗的老板。

朋友向我描述了一次参加私董会聚餐时的情景。

少了严肃会议的正襟危坐,可以较为充分地畅所欲言,私董会的餐桌上就更彻底撩开了彼此之间隔着的那层温情面纱。这时,就有人抛出一个灵魂考问:

“老板私底下总抱怨团队跟不上,对的人招不来、留不住,问题究竟出在哪儿?”

马上就有人意会并做出应答,直言不讳地一言以蔽之曰:“企业家太抠了呗!”

这个回答立刻引起了强烈的共鸣。

朋友继续说:“主持私董会发现一个普遍现象,老板一上来提出的问题多为业务问题,如怎么转型,怎么开展新业务,销售额如何翻番等等;接着往深里挖,常常变成了团队问题,人不给力,再对的战略也实现不了。”

优秀的经理人,要做好四件事

过去我们只做好自己就可以,但在数字化的今天还不够,我们在做好自己的同时,还需要拥有一种“协同管理”的能力。

很多经理人没有真正做好,不是他不能干,而是他太能干,“一个人扛起了所有”。

管理者跟执行者的最大区别是什么?

最重要的是让你身边的人都会做。这是对管理者最重要的要求。

成为优秀的经理人,最终要做四件事:

1. 明确价值取向

你要告诉员工,他为什么来这里工作,意义是什么?

对于90后、95后来讲,很多年轻人工作的目的主要是“为了玩”,不好玩就走了,或者为了证明自己,他发现不能证明自己也不做了。

对于今天的管理者来讲,这是很大的挑战。你要有能力跟他讨论工作的意义,而讨论的前提是你要有明确的价值取向,并且足够自律。只有对自己要求更高,才有能力跟员工讨论工作的价值。

2. 激励协同行为

举个简单的例子,我们都非常羡慕华为,19万人“力出一孔、利出一孔”。

但你一定要清楚,华为的人力资源体系有两句话非常重要。第一句话,人力资本大于财务资本,把奋斗者摆在首位。第二句话,绝不让“雷锋”吃亏。谁是“雷锋”?就是那些善于协同与合作的人。

如果没有这样的激励,你只是激励他的绩效,没有激励他对别人的帮助,就很难实现组织整体的协同行为。

3. 学会有效沟通

通过沟通,让大家朝着共同的方向努力。我比较欣赏一句话:最优秀的领导者不要求别人为他服务,而是为共同目标服务。

我自己在做调研的时候,遇到很多管理者,他的习惯就是因为权力大、位置高,员工都要听他的。

我跟他说,你不是一个好的经理人。因为沟通体系错了,好的沟通体系应该让大家朝着共同目标努力,而不是朝着如何服从你。

今天的各种变化,对管理的挑战非常大,很大的原因就是员工和老板的焦虑都很深。

我在跟知室、跟正和岛一起树立组织学习的模式,因为比较担心领导和员工之间没有共同的语境,导致管理者在外面学得越多,员工距离你越远,你们之间的交流就会越来越困难。

对于员工,最大的挑战是他需要高层的时候,觉得高层离自己很远。

所以无论内部、外部,都需要建立有效的沟通。有效沟通可以建立信任与合作。

为什么读书多的人或者专业人士,在协同上会弱一点?

他们常常想证明自己对,天天跟人家讲道理。

真正协同性强的人,主要靠行动。行动指向结果,用结果来检验,可以减掉非常多的内部损耗。

4. 平衡局部与整体

今天可以告诉各位,部分之和并不完全是整体。如果部分不能跟整体之间有一个服从关系,局部利益就会成为系统利益的异化,它会伤害系统利益。

有时候我去调研,发现有的公司的某些部门是非常强的,他们会以这种强大而产生优越感。

其实,组织管理看的是“短板效应”。

看人看长板,用人用他的优点,但是组织能力是由短板决定的,哪个地方短,你的组织水平就在那里。

如果你的部门强大到让其他部门得不到资源、机会和成长,把资源都拿完、资源使用过度,实际上你的长板就伤害了组织的整体绩效。

所以我们讲,只有系统利益才可以贡献组织目标。

本文来源丨正和岛

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